Das Business Model Canvas

Als Produktmanager:in oder Gründer:in ist es entscheidend, dass du ein solides Geschäftsmodell für die Entwicklung und Vermarktung deiner Produkte hast. Das Business Model Canvas (BMC) hilft dir dabei. Mit dieser bewährten Methode kannst du dein Geschäftsmodell strukturiert aufbauen und optimieren.

Damit du das Tool wie ein Profi einsetzen kannst, erklären wir dir heute alles, was du dazu wissen musst – samt praktischer Tipps, Ratschläge und Fallbeispielen. Damit wirst du 99‌ % aller Anwender voraus sein!

Was ist das Business Model Canvas?

Das Business Model Canvas ist ein strategisches Werkzeug, das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelt wurde. Mit seiner Hilfe kannst du Geschäftsmodelle auf dem Canvas, also der Leinwand, visualisieren und analysieren.

Es besteht aus neun Bausteinen (Building Blocks), die das gesamte Geschäftsmodell abbilden. Diese Bausteine sind:

1. Kundensegmente
2. Wertversprechen
3. Kommunikations- und Vertriebskanäle
4. Kundenbeziehungen
5. Schlüsselpartnerschaften
6. Schlüsselaktivitäten
7. Schlüsselressourcen
8. Kostenstruktur
9. Einnahmequellen

Warum ist das Business Model Canvas besser als ein Businessplan?

Dank Methoden wie Lean Startup, Design Thinking und Jobs-to-be-Done hat sich auch unsere Herangehensweise an den Aufbau neuer Geschäftsmodelle verändert. Früher wurde eine Idee entwickelt und ein detaillierter Businessplan erstellt, der dann umgesetzt wurde. Das Problem dabei war, dass über 75 % dieser Ideen scheiterten und es kein einziges Unternehmen auf der Welt gibt, das sich exakt nach Plan entwickelt hat.

Heutzutage akzeptieren wir, dass die Welt sich anders entwickeln kann als geplant, und beziehen daher bereits mögliche Veränderungen mit ein. Es ist nicht mehr sinnvoll, einen umfangreichen Businessplan mit 50 oder 100 Seiten zu erstellen. Stattdessen nutzen wir das Business Model Canvas, das leichtgewichtiger und schneller ist. Auf dem BMC halten wir unsere wichtigsten Annahmen fest, wie das neue Geschäftsmodell funktionieren soll.

Der Aufbau des Business Model Canvas

Wie oben erwähnt, besteht das BMC aus neun Bausteinen. Diese betrachten wir jetzt einmal näher.

1. Kundensegmente

Um ein erfolgreiches Geschäftsmodell erstellen zu können, musst du natürlich wissen, wer deine Kund:innen sein werden. Dieses Grundwissen beeinflusst weitere Erkenntnisse und Entscheidungen in nachfolgenden Bausteinen. Die Kernfrage lautet an dieser Stelle:

Für wen schaffen wir den Wert?

Um diese Frage möglichst detailliert zu beantworten und deine Kundensegmente genau zu betrachten, helfen dir folgende Schlüsselfragen:

1. Für wen löse ich das Problem?
2. Wer sind die Menschen, die mein Wertangebot schätzen werden? Sind es Unternehmen, Einzelpersonen, Familien etc.?
3. Was sind die Merkmale dieser Zielgruppe? Dies hat häufig mit der Situation zu tun. Nehmen wir ein Beispiel: Ein Unternehmen ist stark gewachsen und hat nun rund 100 Mitarbeiter:innen. Weil die Organisation zu groß wird, um jeden zu kennen, benötigt sie ein Personalmanagementsystem.
4. Woran erkenne ich meine Kund:innen, und was unterscheidet sie von Kund:innen, die sich für ein Konkurrenzprodukt entscheiden?

Idealerweise hast du bereits einen Value Proposition Canvas für dein Kundensegment erarbeitet. Dann überträgst du lediglich die Informationen in dein BMC.

Wann hast du mehrere Kundensegmente und wie gehst du damit im BMC um?

Es gibt viele Geschäftsmodelle, die mehrere Kundensegmente haben. Typischerweise werden diese mit verschiedenfarbigen Post-its auf dem Business Model Canvas dargestellt.

Bei folgenden Geschäftsmodellen hast du mehrere Kundensegmente:

Plattformen bzw. Double Sided Market: Bestimmte Unternehmen bedienen mehrere voneinander abhängige Segmente. Airbnb benötigt etwa Personen, die eine Wohnung anbieten, und solche, die Zimmer mieten möchten. Google benötigt Personen, die auf Google.de suchen, und Firmen, die auf Google für die Anzeigenschaltung bezahlen. Du musst in einem solchen Fall beide Segmente herausarbeiten – und im nächsten Baustein für jedes eine Value Proposition erstellen.

Diversifiziert Unternehmen: Unternehmen mit einem diversifizierten Kundengeschäftsmodell bedienen nicht miteinander verbundene Segmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Problemen. Ein anschauliches Beispiel ist Amazon mit dem Webshop (B2C) und dem Cloud-Business (B2B). Oder ein Restaurant, welches Kundengeschäft im Laden hat (B2B), aber auch Catering für Firmen anbietet (B2B).    

B2B2B- oder B2B2C-Geschäftsmodelle: Auch hier gibt es mehrere beteiligte Kundengruppen. Nehmen wir einen Joghurthersteller, der White-Label-Produkte für einen Supermarkt herstellt. Dabei ist der Supermarkt der direkte Kunde (B2B), aber das Produkt wird am Ende des Tages vom Konsumenten gegessen (B2C).    

Buying Group: Eine Buyer Group im Sales-Prozess bezieht sich auf eine Gruppe von Personen oder Entscheidungsträger:innen innerhalb einer Organisation, die gemeinsam über den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung entscheiden. Das bedeutet für dich, es gibt mehrere Entscheider:innen, die alle einen Wert im Kauf des Produkts sehen müssen. Die einfachste, aber häufig vorkommende Buyer Group ist, wenn der Nutzer und der Käufer nicht dieselbe Person sind.  

Potenzielle Kundengruppen: Wenn du in einem Start-up arbeitest oder ein neues Produkt entwickelst, gibt es häufig verschiedene Ideen, welche Kundengruppen das Produkt später kaufen werden. In diesem Fall ist das Standardvorgehen, alle potenziellen Kundensegmente aufzulisten und mit dem Segment die Geschäftsmodellvalidierung zu starten, welches die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit hat.

Wie segmentierst und beschreibst du die Segmente?

Beim Segmentieren gibt es verschiedene Ansätze:

• Häufig werden Personas für jedes Segment erstellt. Dabei nutzt du fiktive Kundenprofile, um die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kund:innen besser zu verstehen. Im Produktmanagement gibt es jedoch unterschiedliche Meinungen zur Wirksamkeit von Personas.  
• Unsere alternative Methode ist die Segmentierung basierend auf der Situation und dem Job-to-be-Done der Kund:innen. Ein Segment besteht hier aus einer homogenen Gruppe von Kund:innen, die sich in derselben Situation befinden und ähnliche Ziele haben, die sie erreichen möchten.

Wir finden, anstatt sich ausschließlich auf demografische Merkmale wie Geschlecht, Familienstand oder Alter zu konzentrieren, ist es sinnvoller, Segmente anhand ihrer Ziele und Aufgaben zu definieren. Das Value Proposition Canvas unterstützt dich dabei, diese Segmente zu identifizieren und ihre spezifischen Bedürfnisse besser zu verstehen.

Diesen Ansatz erläutern wir auch in unserem Artikel zu Jobs-to-be-Done-Interviews. Durch die Fokussierung auf die Aufgaben und Ziele der Kund:innen kannst du relevante Value Propositions entwickeln und gezielt auf die Bedürfnisse der Segmente eingehen.

2. Wertversprechen (Value Proposition)

Die Value Proposition – oder Wertversprechen – ist der Grund, warum Kund:innen bei dir kaufen, und nicht bei der Konkurrenz. Was macht dein Produkt speziell? Warum wird es von Kund:innen bevorzugt? Ist es schneller, günstiger, besser?

Die Value Proposition beschreibt deine Lösung.

Die folgende Liste kann dir als Inspiration dienen, deine Leistungen und Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren:

1. Leistungssteigerung: Die Verbesserung der Leistung von Produkten oder Dienstleistungen ist eine traditionelle Art der Wertschöpfung, seien es etwa schnellere Maschinen oder eine bessere Verarbeitung in kürzerer Zeit. Dies gilt sowohl für physische Produkte (z.B. schnellere Produktion durch Automatisierung) als auch für digitale Produkte (z.B. schnellere Bildverarbeitung, schnelleres Mining).
2. Personalisierung: Durch die Anpassung von Produkten und Dienstleistungen an die spezifischen Bedürfnisse einzelner Kund:innen oder Kundensegmente schaffst du einen Mehrwert. In Konsummärkten heißt dies „Mass Customization‟. Die Personalisierung bestehender Prozesse ist aber auch im B2B-Bereich wichtig.
3. Design: Hervorragendes Design kann ein Produkt von anderen abheben und zu seinem Wert beitragen, insbesondere in Branchen wie Mode und Unterhaltungselektronik, Medien sowie bei Webseiten und Apps.
4. Marke/Status: Manche Kund:innen legen Wert darauf, bestimmte Marken zu verwenden und zur Schau zu stellen, da dies für sie ein Zeichen für Wohlstand oder sozialen Status ist. Eine solche Value Proposition funktioniert hauptsächlich für etablierte Marken, die mit irrerer Strahlkraft in einen neuen Markt eintreten.
5. Preis: Das Angebot eines ähnlichen Werts zu einem niedrigeren Preis spricht preissensible Kundensegmente an. Dies hat jedoch Auswirkungen auf dein gesamtes Geschäftsmodell. Du musst deine gesamten Strukturen dementsprechend auf günstige Kosten auslegen.
6. Kostenersparnis: Eine weitere Möglichkeit der Wertschöpfung besteht darin, deinen Kund:innen zu helfen, ihre Kosten zu senken.
7. Zugang zu Produkten: Die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen für Kund:innen, die bisher keinen Zugang dazu hatten, schafft einen größeren Kundenkreis, und damit einen Wert. Diesen Zugang kannst du durch günstigere Preise (z.B. Henry Ford T Model), eine einfachere Handhabung (z.B. Webseiten-Builder vs. selbst programmieren) oder neue Technologie erreichen.
8. Usability: Erreichst du es, Dinge bequemer oder einfacher benutzbar zu machen, kannst du einen erheblichen Wert schaffen. Apple bietet hier zahlreiche Beispiele: die Maus am Computer, den iPod und iTunes im Bereich von MP3-Playern und vielleicht bald das Vision-Pro-Headset.
9. Neues Wertversprechen: Einige Wertversprechen erfüllen völlig neue Bedürfnisse, die den Kund:innen vorher nicht angeboten wurden. Diese finden sich meist im Zusammenhang mit Technologie. Das Handy hat mobiles Telefonieren ermöglicht und einen neuen Markt geschaffen. Mit Spotify können wir an jedem Punkt der Erde nahezu alle Songs der Welt abspielen. Die Apple Vision Pro wird Dinge ermöglichen, die vorher einfach nicht möglich waren.

Mit einem starken Wertversprechen kannst du Kund:innen anziehen und dich von der Konkurrenz abheben. Gehe dabei auf die besonderen Bedürfnisse und Probleme des Zielkundensegments ein und biete gleichzeitig ein überzeugendes Bündel von Features, Produkten oder Dienstleistungen an.

3. Kommunikations- und Vertriebskanäle

Die Kommunikations-, Vertriebs- und Verkaufskanäle bilden eine Schnittstelle zwischen deinem Unternehmen und deinen Kund:innen.

Stelle dir folgende Fragen, um dieses BMC-Element zu definieren:

• Kommunikations-Channels

• Wie erreiche ich meine Kund:innen?
• Wo sind meine Kund:innen?
• Sind sie in den sozialen Medien? Welche Medien nutzen sie?
• Erreiche ich sie über Google Adwords oder eher auf Instagram oder TikTok?
• Fahren sie mit dem Auto und hören Radio oder U-Bahn und sind auf Spotify?
• Sind sie auf einer Veranstaltung oder Konferenz?
• Welcher Kanal ist der volumenstärkste?
• Welcher Kanal ist der günstigste?

• Sales-Channels

• Was ist mein Point of Sales?
• Wo verkaufe ich?
• Ist es mein eigener Kanal oder gibt es Partner?

Für das Marketing und die Kommunikation sind die demografischen Daten interessant. Damit kannst du ein besseres Targeting erreichen und die Grundlage für mehr Verkäufe schaffen.  

Eine gute Übersicht über mögliche Kanäle findest du auch im Buch „Traction‟ von Gabriel Weinberg und Justin Mares. Darin lernst du mehr zu diesen 19 Traction Channels:

• Viral Marketing
• Public Relations

Unconventional PRSearch Engine MarketingSocial & Display AdsOffline AdvertisingSEOContent MarketingEmail MarketingEngineering As MarketingBusiness DevelopmentSalesAffiliate ProgrammsExisting PlatformsEventsSpeaking EngagementsCommunity BuildingTargeting BlogsTrade Shows (incl. Virtual)

Was solltest du bei verschiedenen Kanalarten beachten?

Eigene vs. Fremde Kanäle:

• Eigene Kanäle: Dazu gehören ein eigener Außendienst, eine Unternehmenswebsite oder Einzelhandelsgeschäfte, die deinem Unternehmen gehören und von ihm betrieben werden. Hierüber erhältst du in der Regel höhere Gewinnspannen, solltest aber auch mit erheblichen Vorlauf- und Betriebskosten rechnen.
• Fremde Kanäle: Sie helfen, dein Produkt zu skalieren und deine Reichweite zu erhöhen. Dafür fallen häufig die Margen geringer aus, da ein Teil der Erlöse an deinen Partner abfließen.

Direkte vs. indirekte Kanäle:

Gerade in den letzten Jahren sind viele Marken entstanden, die mit einem Direct-to-Customer-Modell (D2C) erfolgreich geworden sind. Beispielsweise rüttelte Horizn Studios den etablierten Koffermarkt auf, und Tesla den Automobilmarkt. Diese Marken haben direkte Kundenbeziehungen und Verkaufskanäle aufgebaut und verlassen sich nicht auf indirekte Optionen wie Großhandelsvertrieb, Einzelhandelspartnerschaften oder die Zusammenarbeit mit Partner-Websites.

Wie wirkt sich die Customer Journey auf deine Kanäle aus?

Kund:innen durchlaufen typischerweise verschiedene Phasen, insbesondere von Awareness über Evaluation hin zur Kaufentscheidung. Eine solche Customer Journey wird etwa auch im nächsten Baustein, bei Customer Relationships, abgebildet. Ziel ist es, zu beschreiben, wie jemand zu einem Kunden oder einer Kundin wird und kauft. Hierbei können die Kanäle auch nacheinander angeordnet sein.

Häufig werden in diesem Zusammenhang die AARRR Pirate Metrics von Dave McClure genannt, welche die wichtigsten Schritte auf dem Weg zu einer Kundin oder einem Kunden skizzieren:

• (A) Acquisition – Akquisition (oder Bekanntheit): Wie entdecken Menschen mein Produkt oder Unternehmen?
• (A) Activation – Aktivierung: Führen diese Personen die Aktionen aus, die ich von ihnen erwarte?
• (R) Retention – Kundenbindung: Bleiben meine aktivierten Nutzer:innen bei dem Produkt?
• (R) Referral – Empfehlung: Gefällt den Nutzer:innen das Produkt so gut, dass sie anderen davon erzählen?
• (R) Revenue – Umsatz: Sind meine Personas bereit, für dieses Produkt zu bezahlen?

Auch wenn der Punkte „Umsatz‟ ein eigener Baustein im Business Model Canvas ist, zeigt das Framework schön auf, dass die hier besprochenen Aktivitäten im Channel-Block möglichst zielführend zum Verkauf und damit Umsatz führen sollen.

Bei neuen Produkten und Start-ups empfehlen wir, den Kanal mit dem Produkt zu testen, bevor das Produkt gebaut wird. Mehr zum Thema Business Model Testing erfährst du in unserem Artikel zum Experiment Tracker.

4. Kundenbeziehungen

Im Bereich Customer Relationship verfolgst du meist das Ziel, Kund:innen an dich zu binden und zum wiederholten Kauf (Retention) oder Ausbau der Geschäftsbeziehung (Upsell) zu bringen. Wie du das machen möchtest, beschreibst du in diesem Feld des BMC:

Welche Kanäle und Tools werden genutzt, um die teuer gewonnenen Kunden bei der Stange zu halten?

Die Interaktionspunkte sind typischerweise in einer Customer oder User Journey abgebildet.

Folgende Fragen helfen dir, um die Customer Relations besser zu beschreiben:

1. Wo und wie interagiere ich mit meinen Kund:innen?

1. persönlich
2. online
3. auf Veranstaltungen
4. per Newsletter
5. am Telefon
6. in einer App
7. über Vertragspartner
8. usw.

1. Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von mir/meinem Unternehmen?
2. Welche Kundenbeziehungen haben wir bereits aufgebaut?

Beispiele für Kundenbeziehungen

Schauen wir uns einige Beispiele und Best Practices von Unternehmen an, die Kundenbeziehung zu gestalten:

1. Eine langfristige Beziehung aufbauen: Diese Beziehungen konzentrieren sich auf den Aufbau langfristiger Verbindungen mit den Kund:innen, indem sie wiederkehrende Interaktionen und Engagements im Laufe der Zeit fördern. Hotels versuchen dies sehr stark zu etablieren, etwa mit Loyalty-Programmen.
2. Persönliche Unterstützung der Kund:innen: Diese Beziehung beruht auf menschlicher Interaktion, bei der die Kund:innen mit Kundenvertreter:innen kommunizieren können, um während des Verkaufsprozesses oder nach dem Kauf Unterstützung zu erhalten. Dies kann durch Vor-Ort-Hilfe, Call-Center, E-Mail-Kommunikation oder andere Kanäle geschehen.
3. Eine langfristige, persönliche Beziehung (Key Account): Bei dieser Art der Beziehung werden einzelnen Kund:innen spezielle Kundenbetreuer:innen zugewiesen, wodurch eine tiefe und intime Beziehung entsteht, die sich oft über einen längeren Zeitraum entwickelt. Klassisches Key-Account-Management gibt es etwa in der Industrie, im Private-Banking-Bereich oder bei FMCG.
4. Selbstbedienung: Bei Selbstbedienungsbeziehungen stellen Unternehmen ihren Kund:innen die notwendigen Instrumente und Ressourcen zur Verfügung, damit sie sich selbst bedienen können, ohne direkt mit Unternehmensvertreter:innen in Kontakt zu treten. Dies geht sowohl online, etwa mit einem Web-Konfigurator, als auch offline, wie beispielsweise bei Restaurants.
5. Automatisierte Dienstleistungen: Diese Beziehungsart kombiniert die Selbstbedienung mit automatisierten Prozessen. Durch persönliche Online-Profile können dabei maßgeschneiderte Dienste und Informationen angeboten werden. Automatisierte Dienste können eine persönliche Note simulieren, indem sie Empfehlungen auf der Grundlage von Kundenmerkmalen und früheren Interaktionen geben.
6. Transaktionsbezogene, kurzfristige Beziehungen: Hierbei handelt es sich um einmalige, transaktionale Interaktionen mit Kund:innen, ohne dass eine tiefere Verbindung entsteht. Denke an einen Souvenirshop oder einen Kiosk an einem Flughafen.
7. Communitys: Bei dieser Variante stellt das Unternehmen eine Plattform bereit, über die sich Kund:innen gegenseitig helfen. Dank solcher Benutzer-Communitys können Unternehmen nicht nur leicht mit Kund:innen in Kontakt treten, sie erleichtern auch, Verbindungen zwischen Community-Mitgliedern aufzubauen, Wissen auszutauschen und Probleme zu lösen. So können Unternehmen ihre Kund:innen besser verstehen und ein Gefühl der Zugehörigkeit fördern.

5. Schlüsselpartnerschaften

In diesem Baustein des Business Model Canvas beschäftigst du dich mit der Frage:

Welche externen Partner und Ressourcen benötige ich, um das Geschäftsmodell betreiben zu können?

Hierzu gehört etwa die Beschreibung des Netzwerks von Lieferanten und Partnern, mit denen du zusammenarbeitest, um das Geschäftsmodell erfolgreich zu machen. Die folgenden Fragen helfen dir, ein besseres Verständnis der Schlüsselpartnerschaften zu erlangen:

• Wer sind meine Schlüsselpartner?
• Wer sind meine wichtigsten Zulieferer?
• Welche Schlüsselressourcen beziehe ich von meinen Partnern?
• Welche Schlüsselaktivitäten führen meine Partner in meinem Namen durch?

Wir haben festgestellt, dass sich Anwender:innen häufig die Frage stellen, ob es sich um einen Partner handelt oder nicht. Dabei helfen typischerweise zwei Fragen:

• Ist die Ressource intern oder extern? Ein Beispiel hierfür ist Georg Clooney bei Nespresso. Viele würden ihn als Schlüsselressource bezeichnen. Allerdings ist er keine interne Ressource des Unternehmens und er wird vom Unternehmen für seine Werbung bezahlt. Daher ist er als Partner zu betrachten.
• Habe ich eine intensive Beziehung zum Anbieter, die über eine Standardvereinbarung hinausgeht? Ein Telefonanbieter, mit dem du einen Vertrag im Internet abgeschlossen hast, ist kein Partner. Wenn du jedoch als Wiederverkäufer von Mobilfunktarifen auftrittst und ein Kontingent einkaufst, ist der Telefonanbieter dein Partner.

Welche Arten von Partnerschaften gibt es?

Schlüsselpartnerschaften spielen in manchen Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen es Unternehmen, ihre Abläufe zu optimieren, Risiken zu mindern und auf wertvolle Ressourcen zuzugreifen.

Es lassen sich vier Arten von Partnerschaften unterscheiden:

1. Strategische Allianz zwischen Nicht-Wettbewerbern
2. Coopetition als strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern
3. Joint Venture zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder
4. Beziehungen zwischen Abnehmern und Lieferanten zur Gewährleistung einer zuverlässigen Versorgung

Welche Gründe gibt es für Partnerschaften?

Für die Bildung von Partnerschaften gibt es unterschiedliche Beweggründe. Wir fassen sie in die folgenden drei Bereiche zusammen:

1. Optimierung und Größenvorteile: Partnerschaften oder Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen werden häufig eingegangen, um die Ressourcenverteilung und die Aktivitäten zu optimieren. Es ist für ein Unternehmen unpraktisch, jeden Aspekt seines Geschäftsmodells selbst zu besitzen oder auszuführen. Die Automobilindustrie etwa hat für fast alle Teile, die in ein Auto verbaut werden, Lieferanten, und stellt keine Teile selbst her. Dies wird auch häufig als Fertigungstiefe bezeichnet.
2. Zukauf von spezifischen Ressourcen und Aktivitäten: Viele Unternehmen sind auf externe Anbieter angewiesen, um bestimmte Ressourcen bereitzustellen oder bestimmte Aktivitäten durchzuführen, die in ihren Geschäftsmodellen beschrieben sind. Partnerschaften werden geschlossen, um Wissen, Lizenzen oder Zugang zu Kund:innen zu erwerben. Eine solche Teilung von Verantwortung lässt sich häufig finden. So mieten sich zahlreiche Mobilfunkanbieter bei Betreibern von Funkmasten ein, Stromanbieter verlassen sich auf die Netzbetreiber und Handyproduzenten greifen auf lizenzierte Betriebssysteme zurück.
3. Konzentration auf Kernkompetenzen: Durch die Bildung strategischer Schlüsselpartnerschaften können Unternehmen leichter ihre Fähigkeiten aufwerten, auf wertvolle Ressourcen zugreifen, Kosten senken und Risiken mindern. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und externes Fachwissen für seinen Erfolg nutzen kann.

6. Schlüsselaktivitäten

Der Baustein Schlüsselaktivitäten umreißt die wesentlichen Maßnahmen, oder Kernaktivitäten, die dein Unternehmen ergreifen muss, um den Erfolg des Geschäftsmodells sicherzustellen und effektiv zu arbeiten.

Die folgenden Fragen unterstützen dich, diesen Block tiefer zu erkunden:

• Was müssen wir tun und worin sind wir besonders gut, um

• unser Wertversprechen zu erfüllen?
• unsere Vertriebskanäle zu unterstützen?
• unsere Kundenbeziehung aufzubauen, zu pflegen und auszubauen?
• unsere Umsätze zu erhöhen?

Die Schlüsselaktivitäten variieren je nach Art des Geschäftsmodells. So drehen sich die Key Activities von Adobe um die Softwareentwicklung, während sich Amazon in seinem Webshop-Business vorwiegend auf Logistik und Lagerhaltung konzentriert.

Welche Gruppen von Schlüsselaktivitäten gibt es?

Typischerweise gibt es folgende drei Gruppen von Key Activities:

1. Produktion: Diese Aktivitäten umfassen die Entwicklung, Herstellung und Lieferung von Produkten in großen Mengen und/oder von hoher Qualität. Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes stützen sich in hohem Maße auf Produktionsaktivitäten als Grundlage ihres Geschäftsmodells.
2. Problemlösung: Bei dieser Art von Aktivitäten geht es um die Entwicklung neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme. Dienstleistungsunternehmen wie Beratungsfirmen und Krankenhäuser sind in erster Linie mit Problemlösungsaktivitäten beschäftigt. Ihre Geschäftsmodelle erfordern Aktivitäten wie Wissensmanagement und kontinuierliche Weiterbildung, um effektive Lösungen zu liefern.
3. Plattform/Netzwerk: Geschäftsmodelle, in deren Mittelpunkt eine Plattform oder ein Netzwerk als Schlüsselressource steht, verfügen über Schlüsselaktivitäten im Bereich Plattform- oder Netzwerkmanagement. Dies kann die Verwaltung von Online-Netzwerken, Matchmaking-, Software- oder Markenplattformen umfassen. Weitere Aktivitäten sind die Bereitstellung von Diensten und die Förderung der Plattform.

7. Schlüsselressourcen

Schlüsselressourcen sind die wichtigsten Ressourcen, damit dein Geschäftsmodell funktioniert und erfolgreich ist. Wie die Key Activities sind auch die Key Resources mit den anderen Feldern im Business Model Canvas vernetzt.

Um ein tieferes Verständnis deiner Schlüsselressourcen zu erlangen, solltest du dir die folgenden Fragen stellen:

• Welche Schlüsselressourcen sind notwendig, um:

• unser Wertangebot zu unterstützen?
• unsere Vertriebskanäle aufzubauen, zu betreiben und auszubauen?
• Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen?

• Key Resources beantwortet häufig die Frage nach dem „Warum wir‟:

• Was können wir besonders gut?
• Worin haben wir einen strategischen Vorteil?
• Wobei sind wir besser als andere?
• Welchen Zugang zu Daten, Informationen, Vertriebsnetzen, Wissen etc. haben wir, den andere nicht haben?

In welcher Form können die Ressourcen auftreten?

Im Gegensatz zu den Key Activites sind dies nicht Dinge, die du tun musst, sondern solche, die du hast. Sie können physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein. Wie die Eigentums- oder Besitzverhältnisse dabei gestaltet sind, ist egal. Die Schlüsselressourcen können dein Eigentum sein, geleast oder durch strategische Partnerschaften erworben werden.

Schauen wir uns typische Kategorien von Schlüsselressourcen einmal genauer an:

• Physische Ressourcen: Dazu gehören materielle Vermögenswerte wie Produktionsanlagen, Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen, Systeme, Kassensysteme und Vertriebsnetze. Unternehmen wie Walmart und Amazon sind in hohem Maße auf physische Ressourcen angewiesen, da sie über ausgedehnte globale Netze von Geschäften, Lagerhäusern und Logistikinfrastruktur verfügen.
• Geistiges Eigentum: Hierzu zählen Marken, geschütztes Wissen, Patente, Urheberrechte, Partnerschaften und Kundendatenbanken. Sie spielen in modernen Geschäftsmodellen eine immer wichtigere Rolle. Marken wie Rolex oder Nespresso stehen für einen Wert und können bei Kund:innen einen höheren Verkaufspreis generieren.
• Humanressourcen: Personal ist für jedes Unternehmen unverzichtbar, aber bestimmte Geschäftsmodelle legen besonderen Wert auf Menschen. Wissens- und entwicklungsintensive sowie kreative Branchen sind in hohem Maße auf Mitarbeiter:innen angewiesen. Es ist jedoch auch ein Trend zu sehen, dass immer größere Unternehmen mit weniger Angestellten auskommen. So konnte unter anderem WhatsApp mit 40 Mitarbeiter:innen eine Kundenbasis von 800 Millionen Nutzer:innen versorgen – und wurde für 17 Milliarden Euro an Facebook verkauft.
• Finanzielle Ressourcen: Einige Geschäftsmodelle erfordern finanzielle Ressourcen oder Garantien, wie Bargeld, Kreditlinien oder Aktienoptionspools.
• Daten: Häufig haben bestehende Unternehmen oder Gründerteams einen besonderen Einblick in einen Markt und einen besonderen Zugang zu Daten. Vor allem bei KI-getriebenen Geschäftsmodellen ist der Zugang zu Trainingsdaten essenziell.

8. Kostenstruktur

Zur Kostenstruktur zählen alle Ausgaben, die mit dem Betrieb deines Geschäftsmodells verbunden sind. Neben der Schaffung und Bereitstellung von Werten gehört dazu die Pflege von Kundenbeziehungen und die Generierung von Einnahmen. Daher sollte dein erster Blick immer in Richtung Key Activities, Resources und Partner gehen, um die wesentlichen Kostentreiber zu identifizieren.

Stelle dir folgende Fragen, um ein tieferes Verständnis für deine Kostenstruktur zu erlangen:

• Was sind die wichtigsten Kosten, die mit meinem Geschäftsmodell verbunden sind?
• Welche Schlüsselressourcen tragen am meisten zu den Ausgaben bei?
• Welche Schlüsselaktivitäten sind am kostspieligsten?

Kostenorientierung vs. Wertorientierung

Beachte, dass einige Geschäftsmodelle stärker kostenorientiert sind als andere. Es gibt somit zwei zentrale Kategorien von Kostenstrukturen:

• Kostenorientierung: Bei kostenorientierten Geschäftsmodellen liegt der Schwerpunkt auf der Kostenminimierung bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Durch das Angebot von preisgünstigen Value Propositions, die maximale Automatisierung und die Nutzung umfangreicher Outsourcing-Möglichkeiten halten sie die Kostenstruktur schlank. Billigfluggesellschaften wie easyJet, Ryanair oder Southwest sind Beispiele hierfür.
• Wertorientierung: Einige Unternehmen machen sich weniger Gedanken über die Kostenimplikationen ihres Geschäftsmodells und legen stattdessen den Schwerpunkt auf die Wertschöpfung. Sie zeichnen sich durch erstklassige Value Propositions und ein hohes Maß an persönlichem Service aus. Luxushotels mit ihren großzügigen Einrichtungen und exklusiven Dienstleistungen fallen in diese Kategorie.

Welche Parameter beeinflussen deine Kostenstruktur?

Kostenstrukturen können sich durch die folgenden vier Eigenschaften auszeichnen:

1. Größenvorteile (Economies of Scale): Dies bezieht sich auf Kostenvorteile, die Unternehmen genießen, wenn sie ihre Produktion ausweiten. Größere Unternehmen profitieren beispielsweise von niedrigeren Großeinkaufspreisen, was zu niedrigeren Durchschnittskosten pro Einheit führt, wenn das Produktionsvolumen steigt.
2. Verbundvorteile (Economies of Scope): Hierbei handelt es sich um Kostenvorteile, die sich aus einem breiteren Tätigkeitsbereich ergeben. In einem großen Unternehmen können dieselben Marketingaktivitäten oder Vertriebskanäle mehrere Produkte unterstützen, was Kosten spart.
3. Fixe Kosten: Diese Kosten bleiben unabhängig von der Menge der produzierten Waren oder Dienstleistungen konstant. Beispiele hierfür sind Gehälter, Mieten und physische Produktionsanlagen. Insbesondere Fertigungsunternehmen haben einen erheblichen Anteil an Fixkosten.
4. Variable Kosten: Diese Kosten schwanken proportional zum Volumen der produzierten Waren oder Dienstleistungen. Bei Musikfestivals steigt beispielsweise der Anteil an variablen Kosten mit dem Umfang der Veranstaltung.

Verstehst du deine Kostenstruktur, kannst du sie auch leichter verwalten und finanziell nachhaltig bleiben. Zudem ist dies die Grundlage, um die Rentabilität später zu optimieren. So kannst du leichter Kostentreiber und Optionen für Effizienzsteigerungen identifizieren. Das unterstützt dich darin, deine Wettbewerbsposition zu verbessern und langfristig Erfolg zu haben.

9. Einnahmequellen

Die Revenue Streams, auf Deutsch Einnahmequellen oder besser Monetarisierungsmodelle, beschreiben, wie dein Geschäftsmodell Geld von jedem Kundensegment generiert. Frage dich:

• Wofür bezahlen die Kund:innen am Ende des Tages?
• Welches Modell für die Monetarisierung wähle ich?

Du kannst dabei aus verschiedenen Arten der Monetarisierung wählen, insbesondere den folgenden sieben Modellen:

1. Einmaliger Kaufpreis (Pay per Transaktion): Diese Einnahmequelle ergibt sich aus dem Verkauf von Eigentumsrechten an einem physischen oder digitalen Produkt. Beispiele hierfür sind der Kauf eines Hauses, eines Autos, aber auch digitaler Werte wie NFTs. Softwarelizenzen wurden früher häufig mit einmaligem Kaufpreis verkauft, etwa das Microsoft-Betriebssystem auf CD. Heute wechseln jedoch viele zu Abos, wie unter Punkt 3 beschrieben.
2. Nutzungsgebühr (Pay as you go): Hiermit werden deine Einnahmen durch die Nutzung eines bestimmten Dienstes generiert. Deinen Kund:innen berechnest du also Gebühren auf der Grundlage der Menge oder des Umfangs ihrer Nutzung. So zahlen wir für Strom abhängig vom Verbrauch und in Hotels abhängig von der Anzahl der Nächte. Auch bei Software ist der Umsatz häufig volumenabhängig. So sind die Preise für Cloud-Dienste wie Microsoft Azure vom Traffic abhängig.  
3. Abonnement: Bei dieser Monetarisierungsquelle verkaufst du den kontinuierlichen Zugang zu einer Dienstleistung durch Abonnements. Denke hier nur an alle Software-as-a-Service-Unternehmen wie Microsoft 365, Adobe Suite, Calendly usw., die monatliche oder jährliche Abos für den Zugang zu ihren Einrichtungen verkaufen.
4. Verleih/Vermietung/Verpachtung: Dieser Einkommensstrom entsteht, indem du  vorübergehend Zugang zu einem Vermögenswert gegen eine Gebühr gewährst. Für Veranstaltungen und Messen werden etwa Licht und Tonanlagen vermietet, und für Bauarbeiten Bagger und Krane. Bei Mobility-Diensten wie Tier oder ShareNow können Kund:innen Autos, Fahrräder oder Roller stundenweise mieten.
5. Lizenzierung: Gegen eine Lizenzgebühr kannst du Kund:innen erlauben, geschütztes geistiges Eigentum zu nutzen. Dies Model wird in der Medienbranche häufig verwendet, um Einnahmen aus ihrem geistigen Eigentum zu erzielen.
6. Vermittlungsgebühr: Diese Art der Monetarisierung stammt aus Vermittlungsdienstleistungen, die du im Namen von zwei oder mehr Parteien erbringst. Beispiele hierfür sind Marktplätze wie Airbnb oder eBay, die einen Prozentsatz an jeder Verkaufstransaktion zwischen Händler:innen und Kund:innen verdienen. Auch Immobilienmakler:innen, die eine Provision für erfolgreiche Immobilientransaktionen erhalten, nutzen dieses Modell.
7. Auktion: Deine Kund:innen können hierbei um ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung bieten, und der/die höchste Bieter:in erhält den Zuschlag. Auktionsplattformen wie eBay oder Christie's nutzen dieses Modell, um Einnahmen aus den Geboten der Teilnehmer:innen zu erzielen. Solche Auktionen sind sowohl für physische Produkte als auch für digitale Güter wie Kunstwerke oder Domainnamen möglich.

Die Wahl des Monetarisierungsmodells kann einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg deines Unternehmens haben. Versuche daher, deine Preisstrategien auf die Präferenzen deiner Kund:innen abzustimmen und überzeugende Wertangebote zu unterbreiten. So kannst du deine Einnahmen maximieren und langfristig rentabler werden.

Business Model Canvas am Beispiel Amazon

Amazon hat über die Zeit sein Geschäftsmodell verändert und erweitert. Heute hat das Unternehmen viele verschiedene Geschäftsmodelle etabliert. Gestartet ist Amazon im Jahr 1995 mit einem relativ simplen Geschäftsmodell: ein Online-Store für Bücher.

Jeff Bezos suchte sich speziell Bücher aus, da dies die Kategorie mit den meisten Artikeln ist: Es gibt ca. 5 Millionen Bücher weltweite. Der größte Buchladen zur damaligen Zeit hatte aber „nur‟ 5.000 Bücher. Daher hatte er die Idee, den größten Buchladen der Welt zu eröffnen.

Im Jahr 2000 veränderte Amazon sein Geschäftsmodell. Von einem spezialisierten Buchladen wurde es zum „Everything Store‟ – ein Laden, in dem man alles kaufen kann. Da kein Unternehmen alleine solch eine Menge an Wahren im Bestand halten kann, hat Amazon seine Webseite zu einer Plattform umfunktioniert und Drittparteien Zugang zu seinen Kund:innen gegeben.  

Heute Betreibt Amazon noch weitere Services wie AWS (Amazon Webservices) oder FBA (Fulfillment by Amazon). Diese Geschäftsmodelle basieren darauf, dass Amazon interne Ressourcen und Prozesse seinen Kund:innen zugänglich macht.

Im Video besprechen wir mehr Hintergrundinformationen zu den verschiedenen Geschäftsmodellen. Schau also gerne rein!

Wie verwenden wir das Business Model Canvas?

Das BMC ist flexibel und kann dich in verschiedenen Situationen unterstützen. Wir verwenden es nicht nur bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, sondern setzen es auch als Kommunikationstool, für die Szenarioanalyse oder Ideation ein.

Als Dashboard bei Start-ups bzw. bei neuen Geschäftsmodellen

Bei Start-ups oder neuen Geschäftsmodellen fungiert das BMC quasi als Dashboard. Alle Post-its sind zunächst nur Annahmen. Wir beschreiben mit ihnen, wie unser zukünftiges Business Model unserer Meinung nach funktionieren sollte.

Diese Annahmen testen wir dann Schritt für Schritt in einem systematischen Prozess. Dabei folgen wir der Reihenfolge des Business Model Canvas und fokussieren uns zunächst auf die Elemente Kund:in, Value Proposition und Channel. Für einen effektiven Validierungsprozess nutzen wir den Experiment Tracker sowie die Methoden und Prinzipien von Lean Startup. Durch diese Herangehensweise können wir kontinuierlich lernen, Anpassungen vornehmen und das Geschäftsmodell schrittweise optimieren.

Zur Kommunikation bestehender Geschäftsmodelle

Bei bestehenden Geschäftsmodellen geht es vor allem darum, das Bestehende zu beschreiben. In diesem Falle ist das BMC ein hervorragendes Kommunikationstool. Mit ihm kannst du leicht Zusammenhänge des Geschäftsmodells aufzeigen und eine Geschichte erzählen:

• Wie funktioniert das bestehende Geschäftsmodell?
• Wo sind Stärken und Schwächen?
• Wo liegen Potenziale?
• Wie werden Trends auf das Geschäftsmodell wirken?
• etc.

Für Was-wäre-wenn-Szenarien, um bestehende Geschäftsmodelle zu verändern

Du kannst natürlich auch einen Schritt weiter gehen und überlegen, wie du dein Geschäftsmodell verändern kannst. Wir nutzen dazu häufig Business Model Patterns. Wir schauen uns also typische Geschäftsmodelle an und übertragen diese auf unser bestehendes Geschäftsmodell.

Das geht ganz einfach: Du nimmst ein bekanntes Geschäftsmodell, etwa das von Airbnb, und versuchst die wesentlichen Komponenten auf dein Geschäftsmodell anzuwenden. Danach nimmst du ein anderes, zum Beispiel das von IKEA, Red Heat, Wikipedia oder Evernote, und überträgst jeweils dessen Elemente auf dein Geschäftsmodell. Bei einigen Beispielen wird es kein vernünftiges Resultat geben, andere werden dich inspirieren.

Im Wesentlichen stellst du dir und deinem Team eine Frage:

Wie sieht mein Geschäftsmodell aus, wenn es…

• ein Plattform-Business wäre?
• ein Freemium-Produkt wäre?
• usw.

Eine Pattern-Liste findest du hier!

Zur Ideation von Trends mithilfe von Business Model Environment

Eine weitere Möglichkeit, dein Business Model zu überarbeiten und zu verbessern, besteht darin, dir das Umfeld anzuschauen, in dem du dich befindest. Alexander Osterwalder bezeichnet dies als Business Model Environment. Hier eine Darstellung von seiner Webseite:

Quelle: Strategyzer

Anhand von Entwicklungen in den einzelnen Bereichen deiner Umwelt kannst du überlegen, welche Trends sich durchsetzen oder entwickeln könnten. Diese Ideen geben dir wiederum Anhaltspunkte, dein Geschäftsmodell anzupassen.

Das Wichtigste in Kürze

• Das Business Model Canvas ist ein strategisches Werkzeug, um Geschäftsmodelle zu visualisieren, analysieren und kommunizieren.
• Es besteht aus 9 Bausteinen: Kundensegment, Wertversprechen, Kommunikations- und Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselpartnerschaften, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Kostenstruktur sowie Einnahmequellen.
• Das Business Model Canvas kannst du für verschiedene Zwecke nutzen:

• Dashboard zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
• Kommunikation von Geschäftsmodellen
• Analyse von Szenarien
• Ideation von Trends

Business Model Canvas: Template zum Download

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