Die "Ei-Organisation" - Warum Produktmanagement sich kaputt anfühlt

Du besuchst Konferenzen. Du lernst Frameworks. Du kommst motiviert zurück. Und dann trifft dich die Realität: Stakeholder liefern dir Lösungen, Sales kontrolliert die Roadmap, und Discovery wird als Bremse gesehen. Kommt dir das bekannt vor?

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Das Problem bist nicht du. Es ist die Struktur, in der du arbeitest.

Woher das Ei kommt

Dieses Konzept entstand bei einem echten Kundenprojekt. Wir arbeiteten mit einem Unternehmen, das einen traditionellen stationären E-Commerce-Betrieb führte. Unser Ansprechpartner saß in einer Digitalisierungsabteilung - getrennt von der IT-Abteilung. Solche Strukturen findet man häufig in organisch gewachsenen Unternehmen. Die IT kümmerte sich um Infrastruktur und das ERP. Daneben gab es E-Commerce-Marketing, Vertrieb, Logistik und Support - die alle Feature-Requests übergaben.

Unser Ansprechpartner und sein Produkt- und Engineering-Team wollten unbedingt in einer modernen Produktmanagement-Welt arbeiten. Aber als wir ins Backlog schauten, war es voll mit Feature-Requests interner Stakeholder. Jede Abteilung kam mit einer klar definierten "Lösung" und einer Frage: Wie lange dauert das?

Wir haben die Struktur auf einem Miro-Board visualisiert. Einen Kreis um Produkt und Engineering gezogen - Miro hat ihn Post-it-gelb gefüllt. Eine äußere Ellipse um die gesamte Organisation gezogen und weiß eingefärbt. Was wir sahen, sah aus wie ein Spiegelei in der Pfanne. Das Produktteam war das Eigelb. Der Rest der Organisation - das Eiweiß.

Hier ist ein Screenshot des originalen Miro-Boards, damit ihr genau sehen könnt, was wir meinen.

Das Eiweiß dachte in Projekten - klare Erwartungen, definierte Lösungen, Liefertermine. Das Eigelb wollte im Produktmodus arbeiten - testen, iterieren, lernen.

Indem man diese Dynamik versteht und die unterschiedlichen Denkweisen anerkennt, kann man den ersten Schritt zur Veränderung machen.

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Wie es sich anfühlt, in einer Ei-Organisation zu arbeiten

Man erkennt eine Ei-Organisation daran, wie es sich anfühlt. Discovery findet selten statt, weil es als Bremse gesehen wird. Roadmaps werden von Vertrieb oder Stakeholdern diktiert, Produktstrategie ist zweitrangig. Engineering verbringt die meiste Zeit mit Feuerlöschen - Bugfixes und Hotfixes statt skalierbarer Lösungen. Produktmanager werden zu Backlog-Verwaltern degradiert, die Anforderungen nur übersetzen, statt Ergebnisse zu gestalten. Und in vielen Fällen laufen verschiedene Kunden auf verschiedenen Produktversionen - ein Wartungsalptraum, der Engineering-Kapazität auffrisst und jedes Release schwieriger macht.

Wenn sich das bekannt anfühlt, bist du nicht allein. Das sind typische Signale einer Ei-Organisation.

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Warum das Eigelb allein nicht ausbrechen kann

Produkt- und Engineering-Teams spüren oft, dass sich etwas ändern muss. Aber in einer Welt, in der alle mit klar definierten Lösungen statt mit Problemen kommen, wirkt Discovery wie Zeitverschwendung. In einer Welt, in der Kundenanfragen nicht durch Segmentierung, Pricing, Discovery und Strategie gefiltert werden, gibt es viel zu viel Arbeit für zu wenig Engineering-Kapazität.

Ein Mindset-Wandel ist nötig. Im Produktmanagement haben wir über die Zeit gelernt, dass die Lösungen, die wir uns vorstellen, oft nicht so funktionieren wie gedacht. Es gibt immer Risiko. Jeder, der diesen Beitrag liest, kennt das Gefühl: Wochenlang hart an einem Feature arbeiten, nur um zu sehen, wie es scheitert und verworfen wird, oder?

Und genau das ist der nötige Mindset-Shift: Von klar definierten Lösungen zu Problemen. Von großen Ideen zu kleinen Iterationen, um zu sehen, ob sie funktionieren. Von Stakeholder-getriebenen Features zu Kunden-Outcome-getriebenen Features.

Aber hier ist der Punkt - diese Veränderung kann nicht allein innerhalb der Produkt- und Engineering-Abteilung geschehen.

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Aus dem Ei ausbrechen

Das Ei wird nicht von innen aufbrechen. Es braucht Alignment in der gesamten Organisation.

Leadership muss sich auf Skalierbarkeit konzentrieren, nicht nur auf Liefergeschwindigkeit. Der Vertrieb braucht Anreize, Standardlösungen zu verkaufen, nicht Komplexität. Finance muss dauerhafte Produktteams finanzieren, nicht nur Projektbudgets. Und Produkt muss als Facilitator agieren, nicht nur als Umsetzer.

Wo fängt man also an? Hier sind vier praktische erste Schritte:

Ehrlich diagnostizieren. Nutze Frameworks wie die sieben Herausforderungen der Projekt-zu-Produkt-Transformation, um die versteckten Dynamiken sichtbar zu machen. Benenne das Ei als das, was es ist.

Auf Outcome-getriebene Roadmaps umstellen. Verändere Gespräche von "Wann kann ich dieses Feature haben?" zu "Welches Ergebnis wollen wir erreichen?" Das allein verändert die Machtdynamik.

Impact messen und kommunizieren. Daten schaffen Vertrauen. Wenn du zeigen kannst, was deine Arbeit tatsächlich bewirkt hat - nicht nur was du ausgeliefert hast - hören Stakeholder anders zu.

Falsche Anreize mit Evidenz konfrontieren. Zeige klar, wie Projektmodus-Denken Wachstum bremst und Skalierbarkeit verhindert. Zahlen schlagen Meinungen.

Diese Schritte werden das Ei nicht über Nacht aufbrechen. Aber sie bauen Glaubwürdigkeit auf und erzeugen das Momentum, das nötig ist, um das umgebende Eiweiß zu verändern.

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Wie es aussieht, wenn es funktioniert

Wenn Unternehmen anfangen, aus dem Ei auszubrechen, spürt man den Unterschied. Produktteams verbringen mehr Zeit im Gespräch mit Kunden und weniger mit der Abarbeitung interner Anfragen. Stakeholder kommen mit Problemen statt mit Lösungen. Roadmaps werden strategische Werkzeuge, keine Liefer-Warteschlangen. Und Engineering baut Features, die wirklich etwas bewegen - weil sie vor der Entwicklung validiert wurden, nicht danach.

Es passiert nicht alles auf einmal. Aber selbst ein einzelnes Leuchtturmprojekt, das diesem Ansatz folgt - eine Initiative, bei der Produkt echte Discovery durchführen und Outcomes messen darf - kann das Gespräch in einer ganzen Organisation verändern.

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Fazit

Die Ei-Organisation erklärt, warum gutes Produktmanagement in der Praxis so oft scheitert. Die Struktur ist das Problem - ein produktorientiertes Eigelb, gefangen in einer projektorientierten Schale.

Die gute Nachricht? Eier müssen keine Eier bleiben. Mit Alignment, Leadership-Buy-in und kleinen Erfolgen, die das Modell beweisen, können Unternehmen die Schale aufbrechen. Und wenn sie das tun, funktioniert Produktmanagement endlich so, wie es gemeint ist.

Die Frage ist: Versuchst du weiter das Eigelb zu reparieren, oder bist du bereit, das Ei zu verändern?

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