Produktmanager:in – CEO Of The Product?

Diesmal haben wir uns angeschaut, ob eine Produktmanager:in der oder die „CEO of the Product“ ist. In der Theorie klingt es reizvoll, dass wir als Produktmanager:in mit den Skills und dem Mindset eines CEOs an das Produkt herangehen. Der Alltag in der Produktentwicklung sieht aber oft nicht so ganz nach dem eines CEOs aus. Ohne Weisungsbefugnis sind wir als Produktmanger:innen laterale Führungskräfte. Was das ist und wie wir unsere Position nutzen können, erfährst du hier.

Woher kommt der Begriff „CEO of the Product“?

„CEO of the Product“ wurde vor circa 15 Jahren von Ben Horowitz als Begriff geprägt. Horowitz schrieb damals den Artikel „Good Product Manager/Bad Product Manager“ und erwähnte darin, dass gute Produktmanager:innen ein „CEO of the Product“ seien.

Damit meinte er, dass Produktmanager:innen genau wie CEOs extrem viele Facetten im Blick haben müssen. Darunter fallen Themen wie Business, Markt, Kunden, UX, Developer und vieles mehr.

Das CEO-Mindset

Manche dieser Themen überschneiden sich natürlich mit denen von CEOs. Gute Produktmanager:innen sollten ebenfalls den Markt und die Kunden im Blick haben. Im Endeffekt sind die Rollenbeschreibungen jedoch andere. Vielmehr geht es um das Mindset. Unternehmen wollen Produktmanager:innen haben, die mit dem Mindset eines marktfokussierten CEOs an das Produkt herangehen.

CEO vs. Produktmanager:in – Wo bricht dieses Modell?

Auch wenn die Analogie von Horowitz viele Gemeinsamkeiten zwischen den Positionen aufzeigt, lässt sie sich jedoch nicht bis zum Ende durchdeklinieren. Es gibt zwei zentrale Punkte, wo sie anfängt zu brechen.

Zum einen sind Produktmanager:innen natürlich sehr fokussiert auf das Produkt. Wenn wir „CEO of the Product“ sagen, dann geht es nicht um das Unternehmen als Ganzes. Genau darum kümmert sich jedoch ein CEO. Neben dem Produkt hat er oder sie auch Finance, Operations, HR und viele weitere Aspekte auf dem Schirm, die für Produktmanager:innen oft eine eher untergeordnete Rolle spielen.

Zum anderen haben Produktmanager:innen de facto keine Linienverantwortung. Das gilt für alle Leute, mit denen sie zusammenarbeiten. Dabei ist es völlig egal, ob das Stakeholder sind, Business Owner im oder außerhalb des Unternehmens, das Entwicklungsteam, Designer:innen oder Data Scientists. Produktmanager:innen sind sogenannte laterale oder seitliche Führungskräfte. Rein formell haben sie keine disziplinarische Macht Dinge zu ändern.

Produktmanager:innen haben keine echte Macht

Schauen wir uns diesen letzten Punkt genauer an. Er ist nämlich absolut frustrierend, wenn du im Produktmanagement anfängst. Du hörst, du bist der oder die „CEO of the Product“, und denkst, dass du alles im Griff hast und alles verändern kannst. In Wahrheit ist jedoch genau das Gegenteil der Fall. Du kannst gewisse Dinge verändern, JA, aber auf viele andere Dinge hast du einfach keinen Einfluss.

Wenn du beispielsweise mit einem Entwicklungsteam arbeitest, das einfach nicht die geforderte Leistung erbringt, hast du in der Regel keine Weisungsbefugnis. Ein Satz wie: „Hey, seht mal zu, dass ihr das und das in den Griff bekommt“, stößt da oft auf taube Ohren. (Und sollte so auch nicht gesagt werden 😉)

Die Position als Produktmanager:in ist vielmehr die, dass du als Leuchtturm oder Wegweiser vorangehst. Du prägst die Produktvision und kommunizierst nächste Schritte etwa über eine Roadmap im Unternehmen. Deine Aufgabe ist, alle Beteiligten zu enablen, in diese Richtung zu laufen. Natürlich ist das auch die Aufgabe von guten CEOs. Bei diesen kommt allerdings rein formell auch die Linienverantwortung hinzu.

Was sind laterale Führungskräfte?

Wie zuvor erwähnt, sind Produktmanager:innen keine Linien-, sondern laterale Führungskräfte. Lateral bedeutet „von der Seite“. Das heißt, dass du anders mit einem Team oder mit den Menschen, die im Endeffekt zum Produkterfolg beitragen, kommunizierst. Ihr befindet euch nicht zwangsläufig auf einer fachlichen Ebene beziehungsweise hierarchischen Linie.

Nehmen wir ein Entwicklungsteam. Hier gibt es etwa einen Head of Engineering, einen Head of Marketing oder einen Head of UX. Als Produktmanager:in bist du nichts davon, sondern stehst als seitliche Führungskraft daneben.

Dein Ziel ist ein erfolgreiches Produkt. Den Weg dorthin zeigst du mit einer Roadmap als möglichem Tool auf. Um das Ziel zu erreichen, müssen alle mit anpacken. Somit kann ein:e Produktmanager:in viel stärker sein. Ein Enabler einer ganzen Organisation, damit die sich in die richtige Richtung bewegt.

Die Herausforderung von lateralen Führungskräften – Führungskräfte überzeugen und führen

Als laterale oder seitliche Führungskraft musst du das gesamte Team mitnehmen. In dem Team befinden sich nicht selten weisungsbefugte Führungskräfte. Diese musst du nicht nur von deiner eigenen Vision überzeugen, sondern auch im Team führen. Das ist typischerweise eine Herausforderung. Die klassische Linienhierarchie wird dabei ausgehebelt, was zu Problemen führen kann. Darauf solltest du vorbereitet sein.

Bottom Line

Die Analogie des „CEO of the Product“ bricht an zwei Stellen. Erstens hast du nicht die Weisungsbefugnis wie echte CEOs. Zweitens kannst du weniger Tasks steuern, als der Vergleich vermuten lässt.

Wenn du dazu einen Kommentar oder Input hast, dann gerne in die Kommentare damit! Andere Blickwinkel und Erfahrungen interessieren uns und andere Leser:innen sehr – besonders vor dem Hintergrund, dass Produktmanagement und die Position von Produktmanager:innen in Unternehmen unterschiedlich gelebt werden. Welche Kompetenz oder Verantwortung hast du als Produktmanager:in in deinem Unternehmen?

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