Ein Buch aus dem Studium - das mich bis heute nicht loslässt

Während meines MBAs in San Francisco mussten wir ein Buch lesen: The Goal von Eliyahu Goldratt. Ehrlich gesagt war ich nicht besonders begeistert, als ich sah, dass es ein Business-Roman über eine Fabrik war.

Aber eine Geschichte aus diesem Buch hat mich seitdem nie mehr losgelassen.

Der Protagonist Alex führt einen Wanderausflug mit einer Pfadfindergruppe. Die Gruppe startet in einer Reihe. Innerhalb von Minuten zieht sie sich auseinander. Die schnellen Kinder spurten voraus. Die langsamen fallen zurück. Als sie eine Pause machen, liegt eine halbe Meile Weg zwischen dem ersten und dem letzten Kind.

Alex hat einen Einfall: Es spielt keine Rolle, wie schnell das schnellste Kind läuft. Die Gruppe kann nur so schnell vorankommen wie ihr langsamster Member - ein Kind namens Herbie, das einen Rucksack voller Campingausrüstung trägt.

Also macht Alex eine einfache Änderung. Er stellt Herbie an die Spitze. Er verteilt Herbies schwere Last auf die anderen Kinder. Und auf einmal bewegt sich die Gruppe gemeinsam. Der Durchsatz steigt.

Die eigentliche Lektion hatte nichts mit Wandern zu tun. Sie war diese: Jedes System hat einen Bottleneck - eine einzelne Constraint, die den Output der gesamten Organisation limitiert. Deine Aufgabe ist es, ihn zu finden, zu optimieren, und wenn er gelöst ist, den nächsten zu suchen.

Dieser Gedanke hat mein Denken über Organisationen seitdem geprägt.

Seit 30 Jahren war der Entwickler Herbie

Ich glaube das schon lange - und ich habe noch keine Ausnahme gesehen:

In jedem Softwareunternehmen, in den letzten 20 bis 30 Jahren, war der Bottleneck immer das Engineering-Team.

Immer. Ohne Ausnahme. Es gibt kein Softwareunternehmen, das ich je getroffen habe, bei dem Softwareentwicklung nicht der Engpass war.

Es gab immer mehr Ideen als Menschen, die sie umsetzen konnten. Jedes Product-Team hatte ein Backlog, das sich endlos erstreckte. Sales versprach Features, die noch nicht designed waren. Stakeholder lobbyierten für ihre Lieblingsthemen. Leadership hatte große Visionen. Aber alles - jede Idee, jedes Feature, jede Initiative - musste durch dasselbe enge Tor: das Entwicklungsteam.

Und so haben Organisationen - rational und intelligent - ganze Systeme gebaut, um rund um diesen Engpass zu optimieren.

Product Manager wurden eingestellt, um herauszufinden, was es wert war zu bauen - damit Entwickler keine Zeit mit den falschen Dingen verschwenden. UX Designer erstellten Wireframes und Prototypen - damit Entwickler nicht ohne Klarheit starten. Agile Ceremonies wie Sprint Planning, Refinement und Retrospektiven wurden erfunden - um Entwickler im Flow zu halten, ungeblockt und fokussiert. User Stories wurden in einem bestimmten Format geschrieben - um Entwicklern genau den Input zu geben, den sie brauchten. Roadmaps wurden nach Impact vs. Aufwand priorisiert - wobei "Aufwand" fast immer Engineering-Aufwand bedeutete.

Das gesamte Betriebssystem der modernen Tech-Organisation wurde um eine Frage herum gebaut: Wie geben wir Herbie die optimalen Bedingungen, um so schnell wie möglich zu laufen?

Das ergab vollkommen Sinn. Und es hat funktioniert.

KI lässt Herbie rennen

In den letzten zwei Jahren hat sich etwas Fundamentales verschoben. Und die Zahlen sind beeindruckend.

GitHub Copilot schreibt bereits 46% des durchschnittlichen Entwickler-Codes - bei Java-Projekten erreicht diese Zahl sogar 61%. Aber das ist erst die Copilot-Ära. Wir sind jetzt in der Agenten-Ära angekommen.

Claude Code - Anthropics autonomer Coding-Agent - ist bereits für 4% aller öffentlichen Commits auf GitHub verantwortlich. Das sind über 135.000 Commits jeden einzelnen Tag, verfasst nicht von einem Menschen, sondern von einer KI, die autonom in einem Terminal arbeitet. Bei aktuellem Wachstumstempo prognostiziert SemiAnalysis, dass diese Zahl bis Ende 2026 20% aller täglichen Commits übersteigen wird.

Lass das kurz sacken. Jeder fünfte GitHub Commit - innerhalb von 12 Monaten.

Und wir stehen noch am Anfang. Die Kosten und die Zeit für die Softwareentwicklung sinken schnell. Sie werden weiter sinken.

Herbie ist nicht mehr der langsamste Wanderer. Er hat gerade einen Turbomotor bekommen.

Aber hier ist, was Goldratt uns gelehrt hat: Wenn du den Bottleneck beschleunigst, eliminierst du den Bottleneck nicht. Du enthüllst den nächsten.

Die Gruppe kann nur so schnell vorankommen wie ihr langsamster Member. Wenn Herbie schneller wird, wird jemand anderes zum neuen Herbie.

Was ist also die neue Constraint?

Als Bauen teuer und langsam war, gab es eine natürliche Forcing Function für Entscheidungen. Man konnte nicht alles bauen, also musste man selektiv sein. Die Implementierungskosten erzwangen Priorisierung. Debatten darüber, was gebaut werden sollte, wurden teilweise dadurch gelöst, was machbar war.

Entferne diese Constraint - und plötzlich ist jede Idee baubar. Jede Stakeholder-Anfrage ist umsetzbar. Jedes Feature auf der Wunschliste wird innerhalb von Tagen statt Monaten technisch möglich.

Das klingt nach guten Neuigkeiten. Ist es nicht.

Denn die schwierigste Frage war nie "können wir es bauen?" Die schwierigste Frage war immer "sollten wir es bauen?" Und diese Frage ist gerade viel schwieriger geworden zu beantworten.

Der neue Herbie: Wir wissen es noch nicht - aber hier sind unsere besten Kandidaten

Hier ist die ehrliche Antwort: Niemand weiß mit Sicherheit, was der neue Bottleneck sein wird. Der Wandel geschieht zu schnell, und die Implikationen entfalten sich noch.

Aber nach Jahren der Arbeit mit Product-Teams in ganz Europa habe ich drei starke Kandidaten. Ich denke, einer oder alle von ihnen werden definieren, wo Organisationen als nächstes stecken bleiben.

Kandidat 1: Product Thinking

Product Thinking ist die Fähigkeit zu verstehen, was Kunden tatsächlich brauchen - nicht was sie sagen zu wollen, nicht was Stakeholder anfragen, nicht was sich in einem Meeting gut anfühlt.

Es erfordert echte Gespräche mit Kunden. In ihrer Welt zu sitzen. Den Job zu verstehen, den sie erledigen wollen. Echte Schmerzpunkte von Lärm zu trennen. Und dann dieses Verständnis in klare, spezifische Entscheidungen darüber zu übersetzen, was als nächstes gebaut werden soll.

Das war schon immer schwer. Aber als Bauen langsam war, gab es Zeit, es herauszufinden. Ein dreimonatiger Entwicklungszyklus gab dir drei Monate, um die Idee zu validieren, die Anforderungen zu verfeinern und vor dem Launch nachzusteuern.

Wenn Bauen drei Tage statt drei Monate dauert, muss die Geschwindigkeit des Kundenverständnisses mit der Produktionsgeschwindigkeit mithalten. Und fast keine Organisation ist dafür aufgestellt.

Die Teams, mit denen ich spreche, investieren stark in KI-Coding-Tools. Fast keine von ihnen investiert proportional in Discovery - in die menschlichen Fähigkeiten, Prozesse und die Zeit, die notwendig ist, um wirklich zu verstehen, was Kunden brauchen.

Sie beschleunigen Herbie, ohne zu fragen, wer der neue Herbie ist.

Kandidat 2: Strategie

Stell dir vor, du hast perfektes Product Thinking. Du verstehst genau, was deine Kunden brauchen. Du hast trotzdem noch ein Problem: welche Kunden?

Mit KI kannst du theoretisch für jedes Segment bauen. Enterprise und SMB. Anfänger und Experten. Markt A und Markt B. Jede Kundenanfrage wird baubar. Die Versuchung, zu allen Ja zu sagen, ist enorm.

Aber Strategie ist genau das: die bewusste Entscheidung, für wen du der Beste sein willst - und, genauso wichtig, wen du bereit bist zu enttäuschen.

Ein Produkt, das für alle okay ist, ist selten für jemanden großartig. Als Bauen teuer war, wurde diese Entscheidung teilweise durch die Notwendigkeit für dich getroffen. Du konntest nicht alles bauen, also musstest du wählen. KI entfernt diese Forcing Function. Und plötzlich hat die Frage "für wen wollen wir der Beste sein?" keine natürliche Antwort mehr. Niemand zwingt dich zu entscheiden. Und genau dann verlieren Organisationen ihren Weg.

Kandidat 3: Distribution

Das ist der am meisten unterschätzte - und Rich Mironov hat es auf der Productized Conference in Lissabon letztes Jahr am besten formuliert: Wenn du Engineering komplett aus dem Bottleneck entfernst, musst du trotzdem noch herausfinden, wie du dein Produkt bepreist, verpackst, verkaufst, vermarktest und supportest.

Stell dir eine Welt vor, in der du zehn neue Softwareprodukte pro Monat aufbauen kannst. Dein Engineering-Team kann es schaffen. Aber kann dein Sales-Team zehn Produkte verkaufen? Kann dein Marketing-Team zehn Produkte klar positionieren? Kann dein Customer-Success-Team zehn Produkte gut supporten?

Die Go-to-Market-Maschine skaliert nicht automatisch mit KI. Und die meisten Unternehmen, in ihrer aktuellen Struktur, haben keine Ahnung, wie sie mit dem 10-fachen Output umgehen sollen.

Der Bottleneck wird immer gut bezahlt

Hier ist ein Muster, das es wert ist zu beachten.

Goldratt war in The Goal explizit darüber: Die Ressource am Bottleneck ist die wertvollste Ressource im gesamten System. Eine verlorene Stunde am Bottleneck ist eine verlorene Stunde für die gesamte Organisation. Nicht nur für diese eine Person - für alle.

Deshalb wurden Senior Engineers so gut bezahlt. Nicht nur wegen ihrer technischen Fähigkeiten. Sondern weil sie der Engpass waren. Jede Stunde, in der sie nicht produktiv waren, kostete die gesamte Organisation. Der Markt hat das herausgefunden und entsprechend bepreist.

Jetzt schau, was passiert, wenn sich der Bottleneck verschiebt.

Wenn Product Thinking zur neuen Constraint wird - die Person, die Kundenbedürfnisse tief verstehen kann, die Signal von Noise trennen kann, die fuzzy menschliche Probleme in klare Produktentscheidungen übersetzen kann - diese Person wird zur wertvollsten Person im Raum. Nicht der schnellste Coder.

Wenn Strategie zur Constraint wird - die Person, die den Lärm durchschneiden und sagen kann "das sind unsere Kunden, und das bauen wir nicht" - wird zur seltensten und teuersten Ressource in der Organisation.

Wenn Distribution zur Constraint wird - die Person, die ein Produkt an den Markt bringen, Positioning aufbauen das resoniert, und eine Go-to-Market-Motion schaffen kann die skaliert - diese Person bekommt ein Premium, das niemand kommen sah.

Der Markt folgt immer dem Bottleneck. Vergütung, Budgets, Einstellungsprioritäten, Gewicht im Orgchart - alles gravitiert zu dem, was am knappsten und am meisten limitierend ist.

Also hier ist die praktische Frage für jeden Leader und jeden Individual Contributor, der das liest:

Wofür optimierst du? Verdoppelst du auf Skills, die gerade abundant werden - oder investierst du in die Fähigkeiten, die bald zur neuen Constraint werden?

Und für Organisationen: Wo setzt ihr euer Budget ein? Wenn ihr immer noch 80% eurer People-Investitionen in Engineering steckt und fast nichts in Discovery, Strategie und Go-to-Market - finanziert ihr vielleicht den falschen Herbie.

Was das für deine Organisation bedeutet

Die meisten Organisationen sind nicht bereit für diesen Wandel. Und ehrlich gesagt - es ist schwer, ihnen das vorzuwerfen. Der Wandel ist einfach zu schnell, um sich anzupassen. Organisationen, die Jahrzehnte damit verbracht haben, die perfekte Maschine rund um eine Constraint aufzubauen, können sich nicht über Nacht neu verdrahten.

Sie machen alles richtig - für eine Constraint, die gerade verschwindet.

Und fairerweise: Der vollständige Wandel hat noch nicht stattgefunden. Viele Unternehmen sitzen auf Jahren von technischen Schulden und Backlogs, die so lang sind, dass Software sich immer noch wirklich wie der Bottleneck anfühlt. Dieses Gefühl ist real. Es ist nicht falsch.

Aber es ist vorübergehend.

Die Verbesserungsrate von Claude Code und ähnlichen Tools wird das mit der Zeit eliminieren. Die Frage ist nicht ob Engineering aufhört, der Engpass zu sein. Die Frage ist wann - und ob deine Organisation bereit sein wird, wenn es soweit ist.

Also fang jetzt an zu fragen: Wenn unsere Entwickler morgen 5x schneller liefern könnten - was würde uns tatsächlich ausbremsen?

Das ist die Frage, die deinen neuen Herbie entlarvt. Und in den meisten Organisationen, mit denen ich spreche, ist die Antwort unbequem: Es ist die Klarheit darüber, was gebaut werden soll. Es ist die Ausrichtung darüber, für wen wir bauen. Es ist die Go-to-Market-Motion, die nicht skaliert. Es ist die Entscheidungsfindung, die in Komitees stecken bleibt.

Die Constraint hat sich verschoben. Das Orgchart nicht.

Und das macht es besonders schwer: Der alte Herbie war sichtbar. Du konntest das Backlog sehen. Du konntest die Entwickler zählen. Du konntest Velocity messen. Die neuen Bottlenecks - unklare Strategie, oberflächliches Kundenverständnis, schwaches Positioning - sind unsichtbar, bis sie dich bereits etwas gekostet haben.

Die Frage für jeden Leader

Goldratts Erkenntnis war einfach aber tiefgründig: Jedes System hat einen Bottleneck, und deine Aufgabe ist es, ihn zu finden.

Seit 30 Jahren mussten die meisten Organisationen nicht lange suchen. Der Bottleneck war offensichtlich. Es war das Engineering-Team. Und so ist das gesamte Feld des Product Managements, der Agile-Methoden und der Software-Delivery-Optimierung rund um diese eine Constraint gewachsen.

Diese Constraint löst sich gerade schnell auf.

Die Organisationen, die in der KI-Ära gewinnen werden, sind nicht diejenigen, die am schnellsten zu KI-Coding-Tools wechseln. Es sind diejenigen, die - ehrlich und rigoros - fragen, wo sich der neue Herbie versteckt.

Richtung, nicht Code, ist der neue Bottleneck.

Die Frage ist: Ist deine Organisation bereit für diesen Wandel?

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